ESTUDO DE CASO

Publicado: novembro 6, 2007 em comunicação

 HAPPY HOTELS – TRABALHO FLEXíVEL OU UMA QUESTÃO DE EXCESSO?*

 

Karen Meudell,

 Universidade de Portsmouth.

A Happy Holdings opera 10 hotéis de quatro estrelas no Reino Unido sob o nome de Happy Hotels. Além disso, há também em seu portfólio um empreendimento chamado Happy Traveller, dirigido ao mercado de hotéis de duas e três estrelas.

Eles operam de maneira muito diferente. Os Happy Hotels são administrados de modo tradicional, com fortes linhas de demarcação entre comida e bebida, front of house** e administração. A hierarquia é identificada pelo uniforme e pelo tipo de distintivos usados – o pessoal de nível operacional usa um uniforme básico, com seu primeiro nome bordado; já os supervisores usam paletó, onde aparecem seus sobrenomes bordados. Esses indicativos hierárquicos são bastante prestigiados e zelosamente conservados, assim como o conhecimento técnico de cada trabalhador – em muitos casos, adquirido depois de vários anos de especialização universitária e treinamento.

Por outro lado, o Happy Traveiler é administrado de forma bem diferente. A operação de comida e bebida é franqueada a uma cervejaria nacional e, para promover a flexibilidade, os demais funcionários atuam como assistentes-gerais, trabalhando conforme a necessidade imediata, em todos os outros setores do hotel.

Ambas as operações funcionavam perfeitamente até que Jeff Broadfield, um jovem recém-formado, foi promovido de gerente de um Happy Traveller a gerente de um Happy Hotel. O hotel de onde ele havia saído tinha dois anos de existência, estava localizado no entroncamento de uma rodovia movimentada e era bastante lucrativo, desfrutando de uma taxa média de ocupação de 90%. O hotel para o qual foi designado em função da promoção tinha 10 anos, precisava de uma renovação completa e passava por um momento financeiro difícil, devido à recessão econômica. Os níveis de ocupação haviam diminuído, e a equipe interna estava desmotivada; Broadfield estava sob pressão, tanto para provar que merecera a promoção quanto para recuperar a situação aflitiva em que se encontrava seu novo estabelecimento.

Sua primeira reação foi imediatamente introduzir um método de avaliação do trabalho realizado no hotel, na tentativa de identificar funções similares e com isso organizar o trabalho de forma semelhante ao que acontecia no Happy Traveller que deixara. Para ele, essa flexibilidade melhoraria os níveis de eficiência, e a rotação de funções estimularia a equipe e aumentaria sua satisfação.

Limitada pela condição financeira, a avaliação do trabalho foi implementada de modo bastante simples. Com a ajuda de um assistente pessoal, o próprio Broadfield classificou as funções de acordo com o nível de habilidade e a carga de treinamentos requeridos para alcançar a competência. O nível mais baixo foi inadequadamente classificado como “direto da rua”, implicando que pouca ou nenhuma habilidade era necessária para a função; o ideal seria também nesse nível, que o empregado tivesse pouco ou nenhum treinamento, para mais facilmente ser levado à condição de “competente”.

Acompanhando essa abordagem flexível, haveria uma mudança no uniforme da equipe; já que os empregados trabalhariam em uma série de funções durante sua jornada de trabalho, teriam de usar uniformes iguais. Em uma tentativa de promover a democracia e demonstrar igualdade no tratamento, os distintivos trariam apenas o primeiro nome dos empregados.

Tendo planejado a estratégia para implementar essas mudanças, Broadfield comunicou seus planos por meio de um memorando à diretoria. Infelizmente, nesse estágio, os fatos o surpreenderam: por distração, seu memorando foi deixado na copiadora, sendo descoberto por um funcionário da manutenção – exatamente o mais combativo e vociferador dos empregados do hotel. Logo, tudo parecia conspirar contra Broadfield: a descoberta do memorando coincidiu com sua ausência, pois estava participando de um curso de treinamento. A confusão aumentou quando o memorando “chegou” no quadro de avisos do restaurante, e alguns maridos de funcionárias começaram a telefonar para o hotel, furiosos, para saber por que suas esposas haviam sido classificadas como “direto da rua”, recebendo como resposta apenas um silêncio tumular.

Quando Broadfield reapareceu, representantes da equipe de funcionários queriam saber o que estava acontecendo. Ele decidiu convocar uma reunião geral para explicar as razões que estavam por trás de suas propostas. Contudo, a reunião não foi nenhum sucesso; a intenção de comunicar suas idéias à equipe, especialmente o conceito de rotação de funções para aumentar a motivação, a habilidade individual e o moral, não foi frutífera.

Ainda assim, o novo sistema foi apresentado na semana seguinte. Os empregados do departamento de contabilidade deveriam ser treinados para arrumar as camas. A secretária de Broadfield foi deslocada para a cozinha e o segundo chef passou a garçom. Um engenheiro de manutenção, bastante descontente, comentou, enquanto limpava a máquina de lavar !ouça:

“Esse treinamento é demais para mim. Passei quatro anos aprendendo a fazer o que faço, 30 anos trabalhando como carpinteiro profissional, e agora tenho de lavar panelas. O que posso fazer? Na minha idade, outro emprego seria muito difícil. Para mim, toda essa conversa sobre rotação de funções, novas habilidades e motivação é uma grande bobagem – a única coisa que ele conseguiu foi me colocar nessa situação ridícula, e o pior é que eu não tenho saída!”.

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